Vida de Gerente de Projetos :Porque os Projetos SAP Falham. Parte I

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  Porque os Projetos SAP Falham.  Parte I

     Pessoal hoje iremos comentar novamente sobre aquilo que tira o sono de todos os envolvidos em um projeto SAP, e muitas pessoas tem me procurado para saber ou entender do porque os projetos falham, atrasam, não se concluem.

Vou tentar comentar um pouco com base em projetos do qual eu atuei ou apoie de amigos que Gerenciam Projetos SAP.

     Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações, melhorias, e evoluções do SAP, fracassem.

     Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.

Mesmo projetos bem sucedidos enfrentam problemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau planejamento ou briga de egos, os percalços acabam custando caro para nossos Clientes ou para nossas Consultorias.

     É triste, mas é real. Erros acontecem independente da vontade ou da experiência do gerente de projetos. Estatísticas apontam que cerca de 30% dos projetos falham ou não atingem os objetivos inicialmente contratados.

A melhor forma e tentar se antecipar aos possíveis erros que possam ocorrer no caminho para minimizar os riscos de insucesso.

     Não é fácil encontrar um projeto que tenha sido planejado e executado de forma perfeita, sem nenhum problema ou contratempo, principalmente em termos de orçamento, prazo final e qualidade do produto. Também não é fácil manter uma parceria cordial e profissional com os clientes que muitas vezes culpam os profissionais envolvidos e não as indefinições por parte dele mesmo.

     Embora nenhum projeto seja absolutamente perfeito, alguns deles conseguem chegar ao final com uma quantidade mínima de problemas e, apesar das dificuldades, muitos projetos terminam com sucesso.

     Por outro lado, não é raro encontrar um gerente de projetos que já tenha se envolvido em projetos que foram pouco ou mal sucedidos. Algumas das vezes um projeto pode ser um total fracasso.

     Também é muito comum terminar um projeto com prazo final e orçamento seriamente comprometidos. Outras vezes, o cliente não recebe o produto ou serviço com todas as características e funcionalidades que comprou ou esperava receber algo muito recorrente devido ao não preparo e definição inicial que sempre deve ser feita em conjunto.

     Existem muitas causas possíveis para os problemas que cercam um projeto e aumentam a possibilidade deste projeto falhar.

     Entretanto, os erros mais comuns que estão na raiz da maioria destes problemas são: 

•    Ingerência do plano de trabalho;

•    Recursos humanos, de tempo e  financeiros inadequados ou insuficientes;

•    Inadequada gestão mudanças de escopo;

•    Comunicação falha entre os Stakeholders e participantes efetivos;

•    Não visualização dos riscos do projeto;

•    Falhas no gerenciamento da qualidade.

Vamos comentar um pouco alguns pontos que ao serem ignorados podem levar ao insucesso do projeto que pode ser verificado na maior parte dos projetos  que possuem um tendência de falhar e falham.

• Escopo mal definido ou falta de planejamento e indefinição por parte do Cliente.

O planejamento é chave para osucesso de qualquer projeto. Não tenha pressa nessa etapa. Analise cada item com cuidado e envolva sua equipe questione seu cliente. Ter um roteiro de trabalho de acordo com a metodologia, ajuda a orientar para qual direção o projeto deve seguir. Isso envolve um escopo bem definido, de acordo com as expectativas dos stakeholders e do patrocinador do projeto. Evite mudanças de escopo com o projeto em andamento, isso aumenta muito o seu risco e perda de controle, use sempre ferramentas de controle.

• Falha na gestão do escopo do projeto.

     O escopo nem sempre precisa ser gravado na pedra, mas temos que ter a real visão deste escopo para que ele não seja alterado a todo momento. Ele às vezes realmente exige compromisso, e Gerentes de Projeto devem ter um processo de gerenciamento de escopo estabelecido para tratamento de solicitações que alteram o escopo, e precisam conhecer e entender exatamente como essa solicitação terá impacto sobre tudo, desde o orçamento até o cronograma.

     O gerente de projeto precisa então fazer um replanejamento para avaliar se essa solicitação pode ser atendida, ou não.

    Ao contrário do que muitos apontam, o problema mais comum no gerenciamento do escopo do projeto NÃO é aceitar solicitações não planejadas; e sim quando gerentes de projeto não comunicam com exatidão essas novas solicitações ou entendem as mesmas, por meio do cronograma do projeto e do orçamento, por este motivo sempre temos que informar as alterações e possíveis mudanças nos prazos de entrega para que desta maneira fique claro o impacto da mudança.

• Cronograma pobre ou pior, ausência de um Cronograma.

     O cronograma do projeto está lá por um motivo, ele ajuda o projeto a se manter em curso (e terminar no prazo), e é uma das medidas mais importantes para o sucesso do projeto.

     Ele também ajuda a evitar o efeito dominó, o que resulta em tarefas de projeto que ficam para trás. Gerentes de projeto precisam ser firmes e competentes quando se trata de estabelecer um cronograma e acima de tudo saber efetuar um cronograma e garantirem que todos os participantes do projeto estejam a par desse cronograma e de quaisquer alterações que ocorram. Uma das “surpresas” mais comuns que causam problemas em um projeto é quando um cliente não está ciente dos prazos programados, por isso certifique-se de que o cronograma do projeto esteja sempre à frente das discussões, e sempre divulguem o seu cronograma para que todos tenham ciência do que será feito e como estamos com nosso planejado X realizado. Monte seu cronograma por fases de acordo com o ASAP, inclua datas marco.

A definição de marcos do projeto é fundamental para gerenciar a evolução das entregas e facilita o entendimento dos relatórios. É bastante comum gerentes de projeto se esquecerem dos marcos.

• Subestimar riscos depois de iniciado o projeto.

     Muitos Gerentes de projetos sabem ou deveriam saber que é preciso calcular riscos e se dedicam a essa tarefa no início do projeto.

     O que muitos se esquecem é de seguir monitorando e de atualizar a lista de riscos durante o desenvolvimento seja por esquecimento ou não sabe como tratar este monitoramento.

     Riscos calculados inicialmente podem perder a força, novos riscos podem aparecer. Não espere o problema acontecer. Fique atento ao status e ao progresso dos indicadores para identificar rapidamente um problema e solucionar quando possível. Tenha uma margem em suas metas para ganhar poder de negociação a famosa gordura.

• Não Administração do tempo ou confecção do Time Line do projeto.

     Todos os anos há feriados, pontes, eventos e eles podem ser diferentes em cada cidade, estado ou país. Se sua equipe trabalha remota, ou se o cliente está em outro fuso horário, esquecer um feriado pode ser um problema.

     Planejar um cronograma factível é uma das principais dificuldades de gerentes de projetos. Dedique-se a ele, estabeleça prazos que possam ser executados, verifique o esforço e a duração que sua equipe é capaz de entregar e se há os recursos necessários para isso.

     Uma boa dica é criar o TIME LINE com datas de início e fim do projeto, aonde você pode mapear todos estes eventos, e ir controlando também a evolução dos dias dentro dele.

• Pessoas e seus problemas de ego.

     Os gerentes de projeto nunca devem ter um ego que desencoraje os membros da equipe de fazerem sugestões. E também precisam administrar os egos de seus clientes, que sabem de tudo, mas mesmo assim querem um gerente de projeto.

     Enquanto a decisão final sempre ficará com o gerente do projeto, ter uma atitude de “ou é do meu jeito ou não será de nenhum jeito” é perigoso e muitas vezes faz com que um valioso feedback dos membros do projeto não seja colocado sobre a mesa. Isso também aparece condescendente com o cliente, cultiva uma moral pobre da equipe, e sobrevaloriza o papel do gerente de projeto.

     O papel do gerente de projeto é garantir que os membros da equipe trabalhem de forma ideal para alcançar os objetivos do projeto, e não ser um “rei” dos outros, afinal você e apenas mais um integrante de uma equipe com um objetivo em comum.

• Pequenos problemas evoluírem para grandes problemas devido ao engavetamento ou não definição da resolução.

     Quando aparecem situações problemáticas no projeto, elas precisam ser tratadas imediatamente com os membros responsáveis e responsáveis pelas decisões . Seja uma exigência do projeto que foi mal interpretada por um membro da equipe, que requeira um retrabalho, ou um erro no tempo do projeto, é obrigação do gerente de projeto abordar claramente essas questões (e assumi-las para si), na medida em que elas aparecem.

     Muitos projetos falham porque pequenas questões se transformam em grandes problemas, causando desconfiança entre o cliente e a equipe do projeto. Assim que uma questão se levanta, enfrente-a diretamente, divulgue o problema, comente sempre sobre o possível problema, não engavete.

• Não saber quando pedir ajuda para sua equipe ou gestores.

     Se você está enroscado, com problemas, duvidas, na qualidade de gerente de projeto, peça ajuda partilhe o problema não tenha Ego.

     Você não precisa saber de tudo, e ser arrogante não pedindo ajuda pode colocar um projeto em sério risco.

     Se é em uma questão técnica ou em um assunto de conhecimento específico que você está precisando de ajuda, comece pedindo conselhos à sua equipe, gestores ou até mesmo ao cliente afinal o interesse do projeto dar certo e dele também.

     Se você precisa de ajuda para gerir o seu cliente ou o projeto, recorra a um colega ou à gestão superior.  Mais importante ainda, seja honesto e positivo com o seu pedido e você vai ver que os outros vão respeitar a sua capacidade de pedir ajuda e com isso você irá controlar mais um risco para o projeto.

• Sempre concordar com o Cliente ou com membros da equipe. (SIM ou NÃO).

     Como gerente de projeto, você deve ser flexível e visivelmente ansioso por ajudar o seu cliente. Mas dizer sim o tempo todo é um mau hábito que pode levar a projetos que giram para fora do escopo, e à sobrecarga dos membros da equipe não esqueça de que você está lá para entregar o projeto e não agradar.

     Como gerente de projeto você precisa saber quando é o bastante, e mais importante, como diplomaticamente rejeitar pedidos de clientes que não cabem no cronograma (ou no orçamento) lembrando que o NÃO  nunca e bem aceito pelo cliente, por isso nos atentamos quanto a fase de levantamento BBP.

• Ignorar erros dentro do projeto.

     Erros acontecem, afinal a pressão e grande, como gerente de projeto, cabe a você detectar erros dos membros da equipe e lidar com eles imediatamente de forma diplomática e positiva demonstre sempre que erros podem ser consertados quando partilhados. Se o cliente for afetado, informe-os de como você está pensando em corrigir o erro, demonstre o seu plano de ação e (o mais importante) como ele será impedido no futuro.

     Como gerentes de projeto, nossa maior prioridade é  a entrega do projeto e o sucesso dos nossos clientes.

     Como tal, às vezes isso pode levar a tomada de decisões que, embora bem-intencionadas, não resultam em um projeto bem administrado ou em recursos de uma equipe feliz sempre fique atento a sua equipe.  Ser um gerente de projeto não é uma tarefa fácil e enquanto os erros acontecerem, saber quais são os erros mais comuns poderia ajudá-lo a exterminá-los pela raiz antes que eles inviabilizem o seu projeto.

• Falta de divulgação de Status ou acompanhamento do projeto.

     Fazer um Status Report por mês pode não ser suficiente para acompanhar o desempenho da do projeto e de sua equipe.

     Os participantes, sponsors, clientes não querem receber uma notícia ruim de repente neste caso e melhor diariamente ou no mínimo semanalmente.

     O gerente de projetos deve acompanhar mais de perto os índices/percentuais evolutivos, do planejado X realizado para não deixar a bomba estourar e sempre divulgar o status evolutivo, seja com status diário ou semanal desta maneira a equipe vai se sentir mais responsável ao ser monitorada constantemente.

     Mensurar o desempenho nem sempre é simples mas podemos sim demonstrar como estamos cuidando de problemas ou como o projeto está evoluindo.

     É preciso estabelecer algumas métricas, sejam de tamanho, volume ou qualidade, demonstrar sempre as pendências, plano de ação, responsáveis e datas para fechamento das atividades, envolva todos os participantes, cite nomes, informe as áreas, se comunique com todos os participantes.

    Best Regard's

Gilberto Disessa Junior